注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

Vogue Union

C'est la vie!! 时尚聊天八卦QQ群:88754518广告类留言立删

 
 
 

日志

 
 
关于我

个人空间好友已加满,请加博客好友 广告及机器留言直接删除,杀无赦!!~ C'est la vie!! Pardon! Mademoiselle!La gare? Sil vous plait. 时尚聊天八卦QQ群:88754518

网易考拉推荐

杉杉与LVMH 两大巨头的差别  

2007-11-05 15:50:41|  分类: 职业 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
自然,有人会嘲讽这是个贻笑


  大方的命题。这两家集团之间有着完全迥异的差别。不过,我依然想比较一下。因为至少它们有着一致的运营目标与策略:多品牌。说起多品牌,让我联想起两个月前我写的《多品牌战略的中国实践》一文。特别提起它,是因为这篇文章引起的反响超过了以往我的任何一篇。甚至已经有四家集团(当时文中提及杉杉、波司登、七匹狼、汉帛四家集团)中的两位高管找到我继续探讨,并表示要重新考虑他们的职业选择了。而要继续在一个主要公司——杉杉集团叙述下去,以及继续在一个主题——多品牌话题叙述下去,要再挖掘出新的亮点与有益的观点,是何其的难。不过, 我到了一个挑战门槛——管理。这正是一个像德鲁克这样的大师长篇累牍地用数十本著作来详尽阐述的宏大课题,也是一枝繁叶茂、并且变化万端的巨大难题。自然,有许许多多的先辈、同行、以及管理专家将会对我嗤之以鼻——就凭你小子能对杉杉集团的董事会指手画脚?可能遭致的冷嘲热讽更是刺激这个炎热夏季下的慵懒与颓废。我想第一次深入到企业内部,抛开那些只适合于郑永刚这样的资本家的战略课题,而进入细致的管理学世界。而我把杉杉拿来与世界最大的奢侈品集团LVMH 比较,是依然以杉杉为中国多品牌运作的典型。

  较两者之间的差别,就是比较中国的时尚品牌运作力与世界的距离。那么,让我们忘掉它们各自旗下的品牌阵线的数量、档次、在行业中的地位这些思维的常态, 而把关注点投掷于品牌运作力的核心——管理。杉杉与LVMH 的相同点它们之间的相同点是:


  1)出身:都是起家于时装品牌。L V M H 起家于对股D i o r 的纺织品集团博萨克(Boussac)的收购运营,杉杉则起家于杉杉西服。(2)发展:后来都走向了多元化。这里所说的多元化不单是多品牌,而是多业务板块。LVMH 走向了众多时尚产业群组、精品零售、媒体、投资。而杉杉则增加了高科技、投资板块。(3)收购:两家公司都采用了疯狂收购的战略迅速扩张资本版图。当然,它们的最大共同点就是它们的成就。它们在各自的国家取得了领袖的地位。L V M H 的成就已远远超出了一个做服装、香水、珠宝、钟表等产品的概念,而成了世界潮流、前沿理念、生活方式等的代名词。也进而将其老板贝尔纳·阿尔诺(BernardArnault)打造成了法国首富——刚颁布的《福布斯》富豪榜第七名。这在全世界时尚产业都是一个巅峰、一个唯一。杉杉的成就自然无法与其相比。
然而在中国,提起杉杉的江湖地位也是首屈一指的赫豪门。有个现象会让你不得不佩服,当你在中国服装圈沉浸时间长些,你就会发现经常无意间就会遇到与杉杉有关的人。许多设计师、工艺师、总经理⋯⋯在任的、已离任的、准备进入的⋯⋯不胜枚举。或许可以说,过去的15 年,杉杉就是中国服装界的黄埔军校。正是遇到许许多多的与杉杉有关的重要人士,才让我有机会把所听到的种种内幕通过现代商业分析模将之串联起来,形成我的分析基础与框架。品牌的时代变迁现代管理框架是如何起源的?这也是一个有趣的大课题。一般品牌与设计师品牌当然,如果允许我以“泛品牌论”的观点为依归,那么我把现代商业管理的发展变迁视为品牌管理方法论的演义。


  当然一篇论文可无法充分展开,我得把视角局限在时尚品牌集团的演变上。从现在最受景仰的国际一线品牌出发,就会发现其发展大多经历了两个阶段:从卓越的设计师的创立到数十年后的财团收购运营。如果我们把第一代时尚品牌视为设计师创造的品牌,即现在俗称的“设计师品牌”,那么,第二代品牌有着什么样的特征呢?那就是一个“一般品牌”时代的到来。关于这一点,从来没有人真正分析、或者洞察到。事实上,现在众说纷纭的种种类型,比如诸如“商业品牌”、“工业品牌”、“设计师品牌”等等说法其实已沦为一种笑话。一个品牌处于现在这样的年代,其渊源与原始特征已不再有人去着重地追究,所有的品牌都被置于一个公平的竞争环境中——除了国家权力控制的之外,即便是有不完全竞争环境下的垄断、寡头、巨头,那也往往是品牌自己发展的结果。

  由此,便反证了溯源不一的品牌的市场化一般化,从而瓦解了所谓的品牌分类。但在时尚产业,设计师却意外地成为品牌管理的一个异类。即便在当代商世界,一个企业的明星人物往往是C E O。而在时尚品牌企业,设计师却往往比C E O更有明星气质与炒作价值。于是,为品牌挑选一个设计师,竟然成了品牌的一项重要工作。比诸C E O,设计师的聘请还要参考一项重要素质:人气价值。国的品牌国情不过,在中国,品牌的发展路径又有着不一致的表现。一开始,设计师品牌并不突出。

 


  除了张肇达1991 年创立的“M A R KCHEUNG”、马可其后创立的“例外”品牌外,其他的设计师创立的品牌都发展得比较晚,也没取得值得本文例证的成就。反而是红豆、杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登等自工厂起家的牌子更代表着中国第一代品牌的成就。中国的品牌成长时间太有限了,许多情形无法与欧美相提并论。在欧美,一般品牌时代的到来的标志即是财团化的运营模式的全面崛起。那显然意味着个人主义的时代一去不复返了。而中国,广泛的购并格局并未全面出现。相反,许多购并策略与行动甚至以失败而收场。在一个发展周期与个体实践上多种模式混杂的市场,设计师品牌、以及来自工厂、批发商、进出口贸易商、经销商等多种角色创立的品牌都能广泛出现。也正因此,尽管是一个一般品牌时代,但在中国,依然可以对这些不同来路的品牌面对市场时所表现出来的特点作一些浅层化的差异化分析。就如我去年在《品牌大奖及其背后的中国服装》一文中分析了生产商延伸的雅戈尔模式、批发商转型的品牌模式、所谓的虚拟运营的美特斯· 邦威模式、作为设计师品牌的马克· 张模式、通过代理授权等方式进入中国市场的O N L Y 模式、当代最前沿的快捷式时装的ZARA 模式、国际高端品牌自主跨国直营的CHANEL 模式⋯⋯等7 种模式,它们的确有着不同的表现特征。启蒙者那么,可否认为,中国时尚产业的下一个里程碑将是出现了成功的多品牌控股财团呢?我看可以。经济学追求的“完全竞争市场”理想形态从来没有出现、也不可能形成。几个寡头间的兼并重组与收购游戏是现代商业的真相。


  中国,正在向这一次方向萌芽。也就是说,杉杉再次走在了前面,至少从其构建多品牌控股经营模型这一方向是没错的。它的确堪称中国的启蒙者。然而,何其道路如此崎岖呢?杉杉的道路在漫长的15 年间、尤其是在动荡的从物质短缺到过剩转型的中国,一个司能够在一个产业持续领导产业发展是值得骄傲的。路径也看看其发展的里程碑:1989 年5 月,郑永刚刚来到一个负债累累濒临倒闭的小厂——甬港服装总厂,就拉出一条横幅:“创中国西服第一名牌”。1991 年,杉杉第一个完成规范化的股份制改造;1996 年9 月,杉杉高薪聘请张肇达、王新元分别担任首席设计师与总设计师,并一年后推出中国第一个设计品牌“法涵诗”。

  同年实现服装业第一家上市。一年后推出中国第一个设计品牌“法涵诗”。1999 年,杉杉投资控股公司成立;1999 年10 月, 郑永刚宣布战略转型大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”,抛弃了工厂与销售分公司,全面改组自营销售体系而推行特许经营模式。2003 年初,郑永刚宣布旗下品牌全面商务休闲化。2007 年6 月15 日, 杉杉股份宣布郑永刚辞去董事长职务,改由郑学明担任董事长。同时,汪建明辞去总经理,由代明华接任。如何理解杉杉销量榜首的让位?业界一直无法原谅杉杉1999 年的战略转型,第二年,杉杉就彻底丢失了其无比珍重的中国服装老大的宝座。在很多人眼里这不是什么值得讨论的问题,而每个人又给出了各种不同的说法。而在我看来,这是一个具有商业哲学思辨的宏大话题。显然,杉杉的价值取向本身也是两种经营哲学:或者按照原来的市场网络体系一直贯穿下去,继续成为销量之王,就如福特的T 型车;或者持续提升其品位,使其成为一个中国高级成衣品牌的代表。

  然而,从结果来看,杉杉没有胜利地走向任何方向市场的挤压与商业环境对民族品牌的不公使其被驱逐出中国一流商场,而量的战争又输给了雅戈尔,甚至罗蒙等。不过,郑对着电视台的镜头如是辩解:“我觉得这五年是非常成功的,改革需要的就是需要有一个大家接受的一个过程,一个时间,再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益,而不是将它推向反面,当然有一定的风险。”的确,杉杉的主动变革一举把整个服装业的泡沫挤了出来。但不能回避的是杉杉的性子确实太急了,致业绩起伏太大。否则也不会如此快地落后于以前的对手了。多品牌战略另外,从杉杉集团的整个盘子来看,与战略转型同时进行的多品牌战略试图走向LVMH 的模式。这的确又是杉杉与郑永刚本人的一次前瞻性举措。不过,竟然也步履蹒跚、跌跌撞撞。而同时,杉杉投资控股公司也开始了全面运作。并且取得了令人惊叹的成功。比如刚刚上市的宁波银行,杉杉股份投资了1.79 亿元占股8.73%,为其第三大股东。而旗下的另一上市公司“中科英华”通过子公司参股的久游网也将上市。


  真可谓风光八面。或许就整个企业而言,杉杉已经比所有的服装企业更成功了。不过,在郑永刚身上,依然弥漫着剪不断的服装情结。“在我心目中,服装是核心产业,科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情,其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业收益丰厚,但只是付之一笑而已。”其是说。这在之前的文章里已详尽叙述了他那二十多个品牌的起起落落。概述就是:自我投资的法涵诗、梵尚彻底失败了;收购的品牌不理想;代理的品牌除少数一两个外,大多不稳定也没多大发展;设计师品牌则反而衰落了⋯⋯战略正确、品牌也不可谓不好、资本也充足、盘子也够大⋯⋯诸多利好因素之下反而多品牌战略发展不顺。推得太快并非充分理由,管理不善才是真正原因。这也正是本文分析的主旨。完美的佐证:来自汽车工业的经营哲学要把如此复杂的课题论述清楚着实不易, 除了比较分析杉杉与LVMH 之外,我还要为我们的时尚产业参考另一大产业的发展史及其带来的管理实践——那就是汽车产业。再也没有比找到参照系能容易说明问题的了。

  两种经营哲学1908 年是汽车工业的里程碑:威廉·C· 杜兰特以他的别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司(General Motors,简称GM)、亨利· 福特发布了T 型车。艾尔弗雷德·P· 斯隆(1875 〜1966)以其权威的口吻恰当地评述了这两件事情“都不仅仅代表着一个公司或者是它的汽车。它们代表着不同的观点和不同的哲学。”千真万确,这种论述让我们一举获得了一个分析模型:一开始发展的汽车工业幸运地拥有两位各方面均迥异、却有着一致的天才人物带来了两种经营哲学:杜兰特的多种型号的汽车多样性潮流、福特的一种型号实现汽车平民化及其规模商业化。福特依靠其汽车史上的经典绝唱——T 型车而领袖了19 年的汽车工业。其后,它的巅峰就过了。斯隆的话可谓精妙:“在完成了它的历史使命之后,T 型车所经历的衰落成为了这个故事的关键点。”是啊,让每一个人都买得起汽车就是福特的历史使命!而买得起之后,就是个性化了。


  当今,I T 界有同样的案例:比尔· 盖茨一开始的梦想就是“让一张桌子上都有一台P C”,而乔布斯则致力于科技产品设计的人性化及其丰富选择。在斯隆这位最伟大的管理者眼里,“杜兰特先生和福特先生都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见。”因为他们都在道路建设严重滞后、汽车产量不值一提的年代押在汽车工业的未来豪赌了一场,终成一代天骄。斯隆将这一代企业家称之为“个人风格实业家的一代”。福特认为社会的不公是资本主义的恶瘤,所以他致力于流水线的装配技术研究与实施,并一举将工人工资提高至5 美元⋯⋯这一系列惊世骇俗的举措使其获得了伟大的成就。现在,汽车工业史依然神往于第一千万辆T 型车下流水线的震撼场景。杜兰特呢?这个相继在马车与汽车创造传奇的疯子在1908 年整个美国汽车业才制造了65000 台“机器”时,就在憧憬着年产100 万台汽车时代的到来。

  一个有着伟大缺陷的伟大的人:杜兰特1904 年,马车制造商杜兰特买进别克汽车公司;1908 年,杜兰特开始组建G M,并在其后两年相继引入别克、奥尔兹、奥克兰德、卡迪拉克等25 家公司及零部件制造商;1910 年, 过度扩张带来的财务危机使杜兰特失去了G M 的控制权,1910 〜1915,投资银行集团以股权委托形式取得经营权;1916 年,杜兰特又以其5 年前建立的雪佛兰购买G M 股权而进入GM,并重获控制权;1917 年,鼎鼎大名的杜邦公司成为GM 股东;1918 〜1920 年, 杜兰特又进行了新一轮的扩张,组建与收购了很多公司;1920 年,GM 第一场大危机到来,杜兰特再次卸任;⋯⋯⋯⋯斯隆从杜兰特创建G M 中总结了三种模式:第一种是以多种车型满足不同经济水平与品位的需求;第二种是覆盖未来汽车的各种设计趋势的多元化模式,以求获得平均收益,而不是像福特那样把宝全押在一种车型上;第三种是零部件内部高度集成化。这些模式使得GM 厚积薄发,在福特1920 年代的T 型车时代过后就
开始领导世界汽车业,优势一直延续至今。另外,杜兰特的汽车哲学还带来了一个巨大效应:G M 在不断的组
建与收购中也获得了大多数人才,以江湖话语形容即“高手如云”。

  那些个性栩栩如生的天才人物大多数诞生在那个年代,支撑了G M 的各个业务部门的成长。其中也包括后来创建了美国第三大汽车公司的克莱斯勒。多亏了杜兰特的工作,G M 开始了现代大企业之路。但也出现了管理跟不上、集成度不高等弊病,新公司、工厂、设备、库存的支出惊人。于是20 世纪20 年代迎来了G M的第一场大危机。两年前随着担任总裁位置的联合汽车公司并入G M的斯隆,看一个大企业的领导务集中、无暇考虑公司方针政策、抑制下属各级职员的创造性的弊病,开始寻求与集权制的平衡。也就是在这一年,世界管理史新的篇章开始谱写了:斯隆“集中政策、分散经营”的分权制主导了G M 这个复杂结构的大公司的运营,从而带给世界企业管理的新的革命。1927 年,GM 跃居福特之上,一度占据43%的汽车市场份额,也从此成为世界汽车领袖。后来,研究G M 的德鲁克也成了现代管理学的宗师。


  福特的衰落严格来说,福特根本不算什么衰落过,因为它始终是个庞大的工业帝国。这里说的是它从世界头号汽车商落至第二、乃至第三的原因。1903 年创立的福特汽车公司不断改进其低成本方向的设计,至1908 年发布了T 型车;1913 年福特汽车占美国产量一半,1916 年出产50 万台以上的T型车;1919 年,福特买下了其他所有合股人的股本,福特汽车变成了完全个人所有的公司;20 世纪20 年代,年产超过200万辆;20 世纪20 年代,多样化消费需求开始出现, 福特被G M 超过,三四十年代甚至一度被克莱斯勒超过。20 世纪50 年代后期才重回第二位。⋯⋯⋯⋯我们不能仅仅停留在其不同于福特的经营哲学这一点上,而应探讨导致它的迟钝反应的原因。这多半是亨利· 福特个人性格导致的。这个有着独特世界观的巨人被两面性所纠缠不休。


  他是个内向的人,待人谦和,却又不易与人合作。成功赋予它财富,却又愈加坚实了其固执。就在其把“皇位”传授给儿子后,却依然死死不放权。他深知科技知识改变世界,却一生只崇拜爱迪生,重视实践中摸索而不是书本。他是个现金主义者,从不信任资本主义虚拟财富的“罪恶”,这使其逃过了1929 年的经济危机与股灾,但他的公司后来依然上市了。他的公司宗旨为“服务社会,有益人民”,所以他一举实施将2.34美元的工人日薪提高至“5 美元日薪”制的共产主义,报纸标题为“上帝祝福亨利· 福特吧!”产业界却批判他是资本主义的叛徒,工人则都以在福特公司工作为荣。但他却是个极权主义者,在他的帝国里一个人说了算,他甚至以恶劣的手段长期对抗工会。他认为少数人享受到汽车的便利也是资本主义的罪恶,于是毅然与最初主张生产供应豪华车的股东撕破脸皮,后来成就了其“为大众造车”的福特帝国。但终究又失策于这一僵化的政策。他看到了汽车启蒙时代每天都有实行多品种的汽车公司倒闭的现象,就决定集中批量生产一种车型,以实现降低成本、低价竞争。

  这催生了现代流水线作业模式,却又促进了福特的僵化与固执。他是个和平主义者,却两次世界大战都成为美国的军火商。福特先生年纪愈大,其固执就愈深。以致至死都不明白G M 与克莱斯勒是如何超过他的。请原谅我大肆完整地叙述这一案例。因为我们在分析LVMH 与杉杉的管理问题时,许多情形具有非常相似性。关于杉管理一般分析所谓一般分析即一些通行的模式、机制与策略。管理,还是管理当我们回到企业运营的关键要素上来,很快推论出一个不容回避的关键:管理。不过,判断管理的成效却不是一件容易的事情。事实上,管理本身就是一个纠缠不清的话题。自从建立现代企业体系以来,哪些公司管理很好、哪些管理要素更重要、在哪些情形下管理的侧重点又不一样、哪些百年企业又是在哪些时候也遇到了管理问题⋯⋯不过,长期讨论企业的《财富》杂志曾经把G M 的斯隆与通用电气(G E)的杰克· 韦尔奇评定为百年管理史上的两座山峰。尽管当时把韦尔奇视为更高的山峰,然而,当韦尔奇退位后,这种说法又成为过去式了。但斯隆的宗师地位却从未动摇过,我就如是认为。这是插话,回到正题。杉杉的管理存在什么问题?自然,杉杉跟郑永刚这个人紧紧联系在一起。不妨将郑个人与杉杉结合起来——郑永刚其人要弄清一个人,最好的方式也是为其建立一个性格坐标。这也是前文我栩栩如生地大量引述诸多人物的缘由。


  其实,在加入杉杉前身的甬港服装总厂之前,1987 至1988 年,郑永刚就曾一年时间令频临倒闭的鄞县棉纺厂起死回生。为许多人忽略的是,郑永刚干鄞县棉纺厂、甬港服装厂的成功有着重要的时代背景,那就是那是一个物质极为短缺的时代,基本上把生产的工作重新理顺就不难把产品卖出去。我这样说并非要故意贬低郑的功劳与成就。从国有工厂厂长、到现代公司企业家、到上市公司老板、到投资控股公司资本家⋯⋯他与张瑞敏、李东生等明星企业家一样,几乎伴随着、也代表着整个中华人民共和国的现代企业成长,成为一个中国企业家的标准路径。再往上提,他们甚至一定程度上堪与斯隆相比。不过,在共和国赋予他们这一代企业家历史机遇而成为中国企业英雄的同时,环境与个人经历也让他们不得不承载许多缺陷。与斯隆比,最大的差异在于斯隆一开始就在通用汽车的企业实践中建立起分权组织的模型。而相比之下,郑永刚这一代中国企业家更像杜兰特与福特,有着更浓烈的个人英雄主义。我们总看到郑乐于力挽狂澜的经历的诉求。

  “我喜欢干亏损厂,有意思,人家干好的我再去多没劲。”在那个年代,这种锐意进取的人物常被称为改革家。另外,分析郑的最重要一条线索显然是其性格——那一个个宏大口号背后凸现的个性。让我们回味一下,郑在进入纺织服装工厂操盘前,是军人复员进入国有企业的。自从他接手甬港服装总厂,树立起“杉杉”的牌子,他就在这个濒临倒闭的工厂壮志凌云地拉出一条豪迈的横幅“创中国西服第一名牌”。这样的狂言与震撼性的口号后来一次次地轰鸣在中国服装界。军人的豪情壮志、大手笔、快意人生显然浓烈地抹上了郑的身上。于是,一次次的计划与战略都经由其大嗓门向整个中国服装界吼出。于是,杉杉的计划、郑永刚的战略也就成了行业的变革先声。郑永刚现在津津乐道于“我是一个战略家和投资家”。这两种称谓或许都比企业家、管理者更宏大气魄、更具成就。然而,杉杉现在需要的并不是这些,反而是管理者。过去二十年,杉杉一直在郑永刚的大刀阔斧下纵横捭阖,而太大的动作总是容易导致组织的严密性与战略执行力的受损。

  粗放的管理能在“山中无老虎”的不成熟时期(物质短缺时期、不完全竞争时期)让“猴子称霸王”。但现在还有这种天赐良缘吗?谢天谢地,我们终于明白杉杉动荡与组织不成熟的第一大原因:郑永刚在中国环境下的个人风格诉求。这句话的另一层面的意思即:杉杉从未形成完善的组织管理机制。郑与杜兰特一样,有着狂热的梦想及其驱动力,却又都有着浓烈的个人风格。不过,他比杜兰特幸运的是,他一直伴随着本国本产业的成长。所以郑显得更像福特。甚至两者都在一开始获得行业领袖地位,后均基本居于行业第二位。他们都是伟大的实业家,却均未成为合格的管理者。他们也都在后来开始了多线路、多品牌运作。他们都是自己的企业王国的独裁者,但企业来也不得不去建立现代管理机制。他们都曾将量化生产推至一种极致。


  如此这般,组织就成了个人的舞台。尽管郑有资格在这舞台上舞——这企业本来就是他一手打造出来的,但个人英雄旦无法受到一个像G M 这样的分散股权机制的约束,企业就在笼罩在个人阴影下。一个人的独舞永远是单调的,也无
法获得社会适应的弹性。杉杉越成功,埋下隐疾就越大。比如,对腐败行为的控制乏力其实早在郑永刚自己掌盘的年代就已表现出来,后来其注意力转至投资时则更甚了。杉杉与GM要“正确”认识一个企业的发展及其成就评估决非一件易事。在我看来,对待郑永刚指挥下的杉杉与GM 的这种时空条件差异悬殊的比较,都需要建立在各自的政治、经济、社会、文化、产业等环境基础上,然后再对企业的发展基础、领导人的专业素养等进行细致的比较分析——尽管杜兰特的年代与郑永刚有着巨大的时空差异。从上表可知,两者各自所处的环境差异比较大,这是造成差别的外部原因。而最终的管理机制才是表现。在G M, 才华横溢、创业精神十足的杜兰特为何会数度失去控制权?这显然关键在于美国的企业生存环境已形成一种完美的机制。善于适时改变是一个企业保持活力的策略与胆量。

  然而,与胆量、惯性这些词汇意思恰恰相反的是,杉杉在这方面简直是家常便饭。这就不得不让我们产生一个商业认知上的巨大反差:反而要来考察这样的案例主角是不是犯了盲动症了。这或许也算是杉杉创造的一项奇迹吧。


  其实早有不少人批评过杉杉变得太多、动作太大。为何?很简单,管理从来不是件激动人心的事情。它更多是程序、
细节、人事物的组合与协作。那么,就需要塑造一个沉静而甘愿寂寞的管理团队,去执行稳定的政策。


  舆论环境更糟糕的是,没人提醒杉杉、郑永刚。也许有人提醒郑也会认为他人没资格评说他。人们总是把能想到的所有赞誉都毫不吝啬地赋予郑永刚和他的杉杉集团,这就产生了两个非常不好的反向运动:一是无意识间形成了众人皆醉无人醒的可怕局面,一是让被赞誉者再也没有面对危机的反意识与能力了。那么,如果说今天的杉杉有任何战略上的差错,则其中都有行业组织、传媒、政府等“捧杀者”的一份贡献。他们真不堪为郑永刚与杉杉的良师益友!郑应该远离这些家伙,而不是继续迷失于他们中间。多品牌时尚集团的管理在上文作过一般分析后,我们要考察时尚产业的一些具体情况了。理模式首先看L V MH。出身靠收购或者制造起家并不重要,重要的是LVMH掌握了一套成熟的时尚品牌商业运作模式。它的秘密武器是它的管理模式:

 



  (1)最大限度放权,让设计师等创意人才淋漓尽致地表现其创意。
  (2)设计师明星化运作,使其成为品牌的辅助代言人与真正的灵魂,从而增加顾客对品牌的归属感。
  (3)集团资源调控:放权只是对设计师,真正的营销与拓展资源


  依然一定程度上表现为集团化。所以我们总是看到在一座商场,L V M H一家就吃下了好几个最黄金的铺位。其他的财团不一定能成就这种模式。比如美国人就总是做成大众成衣的量化效应。PO L O 集团卖的东西就很便宜,而CK 被PVH 收购后也开始了追求销量的降价处理。GUCCI集团则失去了自我的控制力,一度在LVMH 与PPR 间摇摆,而一代天骄汤姆· 福特(Tom Ford)也离开了设计师位置。Ar n a n i 集团则根本未运作过其他设计师主导的设计师品
牌。如此一来,尤显得LVMH 的成功。杉杉呢?首先,集团空心化。

  下属品牌竟然没有对集团负责的利润指标,使得许多下属品牌公司的总经理将品牌的潜在价值通过内部腐败的方式据为己有。其次,管理无为化。未能建立起对属公司的一套行之有效的管理模式,集团无所作为。尤其对于设计师品牌,竟然没有一套很好的预算管理与资源调控系统,原来颇具潜力的设计师品牌收购后却很快没落了。第三,战略模式散乱。运作的品牌类型包括自创品牌、收购的一般品牌、收购或投资的设计师品牌、代理品牌等多种路线。结果原本不成熟的管理愈发无法应对如此复杂的结构。设计师品牌的悖论8 年前,一位记者问贝尔纳·阿尔诺:“那么普拉达(PRADA)、阿玛尼(A r m a n i)、卡尔文· 克莱恩(Clvin Klein)等当红品牌,在你看来只是暂时的流行,还是迟早会从市场上消失?”他这么回答:“我不敢这么说,但是它们跟潮流紧紧相连,靠设计师崛起的成分较大,因此不够稳定。”此言显而易见:依靠个体化的时装设计师魅力,品牌的发展是那么地不具稳定性。这让我们悠然地回想起一个经典案例:话说当年叱咤风云的乐百氏集团的前身今日集团,在乐百氏奶大获成功之后,又推出了一种神秘的保健品“生命核能”。

  这种产品的传奇建立在魔力田径教练马俊仁的长跑冠军训练秘方基础上。但后来很快偃旗息鼓,缘由就在于马俊仁事件——弟子与其反目成仇、成绩一落千丈、绯闻沸沸扬扬。其总裁后来痛苦反思:建立在个人形象基础上的业务模式是那么地不稳定。设计师是什么?如何与设计师合作?企业应该把设计师放在什么地位?⋯⋯这些问题深深地困扰着我们的时装企业。


  依然作为弱势方的设计师,有时更是无奈之至。中国著名的设计师武学伟有一回就不知是在嘲笑是自嘲:“品牌出了问题,老板会说设计师不行,品牌做得好,老板会认为都是他自己的功劳。”看来,如何对设计师、及其设计进行管理与协调,是多品牌时尚集团的核心管理秘密。设计师是什么?我们的企业没那么多的钱请那么多的人去完善自己的组织功能,于是不由自主地把宝都押在设计师身上。为了饭碗、或者更理想化的品牌建树,结果设计师不得不担负起“生命中不能承受之重”。

  而西方,仅仅把设计师当作炒作的工具与品牌形象的代言人之一。比如DIOR 的设计师约翰· 加利亚诺一年做好几场秀就完成了他的大部分工作了。设计师为何能做品牌代言人?说句对设计师多少有些不尊重的话,设计师们成了财团控制下的品牌的粉饰者。财团投入大量的现金为每个品牌每一年做至少两场大秀,设计师绞尽脑汁地挥洒其纵横四海的创意,并组合一大堆的模特儿、化妆师、造型师、编导⋯⋯再加上财团邀请来的明星、大客户、媒体、政府首等公众人物,一场盛大的秀下来,设计师获得了谢幕时那宝贵的1 至3 分钟时间,为自己赢得了鲜花与掌声。而品牌、尤其是其背后的财团继续成了炒作的真正赢家,全世界的媒体狂轰烂炸后省却了无数的广告费。这就现代时装工业的核心内幕。设计师们别抱怨真话。

  事实上,他们有的乐在其中呢!毕竟,有几个人能在舞台上风光无限呢?!况且,还有这样的风险:评论家们如果总是批判你的设计没创意没才华,或者秀很风光但成衣运营却不理想,那么你很可能丢了饭碗。你说说,贝尔纳· 阿尔诺会去研究时尚界奉为圣经的流行趋势吗?才没有这样劳累自己的老板呢。对于这个LVMH 的老板来说,流行趋势不过是一场游戏,让设计师们折腾去吧,我可只管收钱。当设计师品牌进入财团,迎来了新的一般品牌时代,阿尔诺毫不留情地撕下了传统法国的日暮西山形象,一次次地使用费雷、加利亚诺、麦克奎恩、雅格布斯等外国设计师来担纲所收购的品牌的设计师。但别忘了,最后品牌纷纷根植于法国或欧洲的艺术魅力幌子。你看,这真是个掌握设计师分寸(或者说把设计师玩弄于股掌之中)的高手!


  差别能弥补吗?看来,即便是一个资源丰富的庞大的集团,也最好能在一种模式上“熟而生巧”,而不是像杉杉这样多管道、多路线进军。何况杉杉的管理本就不成熟。或许没必要草率地给杉杉开药方,比如收缩战线、构筑一种模式、完善组织管理、吸纳更多人才⋯⋯我们也无从预测其与LVMH 这样的先贤在管理的差距能否弥补,格局的差别能否弥补。


  即便是杉杉的多品牌战略失败了,它依然有着其存在的意义——如果只是曾经的存在的话——那就是对于中国时尚产业集团的启迪与引领。当然,杉杉还有机会。而我们,依然未放弃对杉杉的期待。

  评论这张
 
阅读(591)| 评论(12)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017